原标题：“探迹·建陶桥头堡”之冠星企业何友和：抢不抢得到“头啖汤”不重要，落子“品牌”才能占据高地！
11月6日，在佛山市陶瓷行业协会秘书长尹虹的带领下，“探迹·建陶桥头堡”采访小组来到冠星陶瓷企业，听广东冠星陶瓷企业集团董事总经理何友和讲述冠星企业成立25年来的风雨历程。何友和用“颠沛流离”来总结他们走过的路，因错失发展良机而直叹“郁闷极了”，他自侃“不妄谈宏远目标”，惟愿“坚持初心，做好当下”。看似佛系，实则是战略选择上的有所为、有所不为。
广东冠星陶瓷企业集团董事总经理何友和（左二）、冠星企业营销总经理兼罗马利奥磁砖营销总经理王贵苏（右一）与佛山市陶瓷行业协会秘书长尹虹（右二）
尹虹：何总，你好！我印象中冠星王（编者注：冠星企业旗下品牌之一）的诞生比较早，前身似乎就叫冠星。
何友和：是的，我们公司最早创办在花都（编者注：2000年5月花都撤市设区，现为广州市花都区），叫花都市冠星陶瓷有限公司，品牌也叫冠星，但因为当时有个叫“星冠”的涂料品牌，“冠星”注册不了，后来就改成了“冠星王”，正式注册成功到了1999年。在这之前，因为“冠星”品牌注册问题，我们开始着手策划罗马利奥品牌，准备做仿古砖。在1999年，冠星王和罗马利奥差不多同期注册成功。
何友和：在90年代初，随着产业化集群发展，佛山陶瓷从石湾、南庄到西樵一路薪火相传，我们都是其中的见证者和参与者，西樵最高峰期有26家陶瓷厂。我最早其实是在西樵的一家村办陶瓷厂，我父亲是厂长，我负责销售。1995年，我们和几位股东离开村办企业，到花都联合承包了当地一家倒闭的镇办陶瓷厂。
但当时的花都和南庄没得比，环境和经济都很差，十分蔽塞，虽然我们有一批原本村办陶瓷厂时期累积的客户，但远远支撑不了公司的运营，所以我们在1996年到南庄来设立了一个门店，大概位置就在南庄镇政府附近，自此正式与南庄结缘。那时候南庄企业大部分还没有转制，也没有现在的华夏陶瓷博览城，这个店刚开起来，一度令人感觉奇怪，因为周边基本都是理发店、香烟店之类的。后来通过这个展厅，我们招到了大批的客户。
尹虹：在南庄企业中，冠星企业应该是最早做仿古砖的，1999年前后大部分企业主要是做耐磨砖和抛光砖。
张园：专卖店模式你们好像也比较早，资料显示冠星王从2001年就开始推专卖店。
何友和：在南庄，我们是最早做专卖店的企业，准确一点来说，正式的专卖店概念应该是在罗马利奥品牌推向市场后开始的，冠星王和罗马利奥差不多同期推专卖店，但罗马利奥更早一点。
尹虹：冠星企业给我的感觉是一直以来品牌意识就比较高，很多动作也都走在同行前面，比如1995年就开始私有化承包，比如在大部分企业做耐磨砖的时候就做仿古砖，还有品牌意识、专卖店模式等。虽然中间或许走了很多弯路，交了一些学费，但这些是不是也为冠星企业后来的发展积累了一些优势？
何友和：冠星企业至今已有25年，虽然我们走的不算快，但很多东西确实需要沉淀和积累，所以还是很有必要的，不论是推专卖店还是仿古砖都是这样。当然，当时推仿古砖也不是因为市场有多大，某种程度上也是当时市场竞争的必然选择——是扬长避短还是用长补短。因为那时设备比较老，没办法跟别人拼产能、斗成本，只能做一些市场上比较少见、个性化的产品，这样就树立了我们自己的差异化竞争优势。
尹虹：后来有个叫“露华浓”的品牌是不是也是你们的？我记得比格仕陶早一点。
何友和：实际上格仕陶的前身就是露华浓，是我们2003年推出的，灵感源自于李白的《清平调》中那句“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓”，很有大唐盛世的意境，很多客户都很喜欢。为了推这个品牌，那年的5月20日，我们还特意在石湾租下了一个展厅。
后来的更名是因为当时有美国彩妆品牌提出异议，这个商标跟他们的有冲突，如果要走法律途径，时间或许要拖很长，不得已才改用了“格仕陶”，虽然几年后我们赢得了这场官司，但格仕陶的运作也已经走上正轨，就没有再改动了。
何友和 ：工厂就更加颠沛流离了，在行业里我们应该能称得上是最颠沛流离的。刚开始承包花都的工厂时，还是比较顺利的，在1995年底签完合同后，1996年就正式投产了。1997年，我们的业务还不错，就去三水西南镇又租了一个镇办陶瓷厂，位置就在如今的万达广场那里，差不多一年后，我们转租为买，买下了这个陶瓷厂。1998年，我们又把狮山小塘的一家陶瓷厂租了下来，开始三个厂一起运作，当时规模最大的是小塘的工厂，有6条线。
我们首先放弃的是花都的工厂，因为它太落后了；后来环保政策收严，位于三水市区的工厂首当其冲受到影响被关停，紧跟着是小塘的工厂，我们也一直在寻找适合长远生产布局的地方。
其实我们很早就开始在清远找地建厂，看中的第一片地环境非常好，但也正是因为太好了，考虑到当地允许陶瓷发展的时间可能并不长远，不得不战略性放弃。当时在这片土地上，我们已经投入了七八千万，因为生产一直换来换去，亟需一个稳定的生产基地。现在的这个工厂（编者注：冠星企业现有生产基地位于清远源潭工业园，占地面积800亩），从拿地到建设也花费也不少时间和精力，2011年奠基开建，直到2015年才竣工投产。
过程太波折，这期间我们浪费了太多机会，尤其是2008年在清远看中的第一块地，耽搁了太久，错失了行业快速发展的一个大浪潮。记得在2011年-2015年整整五年间，新工厂没投产之前，为了应对几个品牌快速发展的需求，我们甚至还去清远租了一家已经倒闭的陶瓷厂过渡，直到15年源潭工厂投产才迎来了生产实力的大规模突破。
何友和：冠星今年已经是第25年，虽然没有其他企业那样惊心动魄的发展故事，但说颠沛流离是一点都不过分的。过往我们接手的每个厂都是一个烂摊子，投入资金整改后用不了几年又要搬，虽然生产管理、产品品质合格，但产能不足、厂容厂貌落后，早期我们都很难获得大客户、尤其是工程客户的关注。
何友和：是的，到目前为止，清远基地的投入已经超过12亿元，总共是6条线，产能规模比以前大很多。
尹虹：2008年前后，受佛山陶瓷产业转移影响，全国掀起了扩张潮，当时你们公司的发展也很不错，为什么没有向外扩张？
何友和：我一直觉得，如果没有首先在广东本土建立一个有产能保证、品质保证的生产基地的话，去外面投资并不理智。
尹虹：但后来你们投建了行业第一个智能仓储，这么大的投资建一个仓库很少见，如果有这笔钱，很多企业会选择新增一条生产线，毕竟这可以增加产能竞争力。你会不会觉得这很冒险？
何友和：做这个智能仓储我们整整投资了1.7亿元，风险肯定是有的，但我认为在清远有这么一个厂是很重要的。
第一，近几年随着政府对陶瓷生产用地政策的收紧，对我们来说，土地资源的利用就成了一个新课题，智能仓储最大的优点是高空存储，可以将更多的土地留给生产。如果是常规仓储模式，以我们的库存来计算，至少要用掉两三百亩地，但现在只需要30亩地就能解决存储问题。现在我们清远基地还能增加2-3组生产线，如果是用平常仓库，是做不到的。
第二，在智能仓储投入运营后，我们工厂的运行率和精准度整体都得到明显提升，破损率降低，人力投资也减少很多。
2018年，冠星企业投资1.7亿元成功建设中国建陶行业首个、全球第2个立体式智能化仓储中心。
尹虹：陶瓷行业历来有向规模要效应的发展模式，以你们现在的品牌高度和体量，6条线的产能并不算特别大，有没有想过去外地投资建厂？
何友和：这是下一步考虑的事情，但不见得特别着急。目前来看，我们首先考虑明年或者后年在清远基地上岩板生产线。
可能跟个人性格有关，我是一个非常耐得住寂寞的人，不太推崇产能规模的盲目快速扩张，也不妄谈多么宏伟的目标，只要自己跟自己比一直有进步，脚踏实地去解决行业、用户的需求和痛点，我觉得就可以了。我认为，企业入了正轨之后所走的路，都是一步一个脚印脚下沾泥走出来的，在行业总量不断萎缩的情况下，企业的销售、营业额和价格体系能稳得住、甚至有所提升，产品的品质、颜值能受到代理商和合作伙伴的认同，不断有优质代理商靠拢，他们依然愿意投入资源和我们合作，也算是我们促动行业发展的价值所在。
当然，在大浪淘沙的时候，所有资源都集中在头部企业，也需要有一定的影响力，或品质或颜值等差异化价值的品牌，才能生存发展下去。
尹虹：在外界看来，你们是很有条件上岩板产品的，这类产品目前对于拔高品牌高度和销售提升都是比较有利的，为什么冠星的动作反而比较慢？
何友和：其实我早在2016年就曾前往意大利考察岩板生产线，但我认为岩板的销售渠道和运作模式与公司现有的经营方向是相悖的，在此之前，我们多年来一直致力于研究帮助我们的经销商如何链接用户、服务客户，一旦跨到家居领域，就是开辟了一个全新的业务板块，我担心会给他们带来经营难题，所以动作相对比较慢。
现在我依然也担心，岩板的规模增加速度和需求增长速度是匹配的吗？这也是我很担心的。
尹虹：如果你明年上岩板线，很可能会直接进入行业困难期，价格战、产能过剩都有可能出现。
何友和：我觉得做事是需要长远规划的，不能只是为了喝头啖汤，当然能喝到头啖汤是最好的，我们更需要考虑的是作为长期价值在哪里，长期行为要怎么去做。
岩板之所以令人振奋，主要是因为它可以跨界到大家居，但现在的家居品牌，如果不是非常高端的品牌，他们对于采购的需求也是以便宜为主，我们的成本优势并不突出，竞争力不明显。但如果让我们单纯地将岩板当成简单的材料板去卖，冠星企业过往25年经营累积下来的品牌价值和追随我们的经销商，就全部失去了价值，如果没有品牌价值，就没有办法长远发展。
尹虹：近几年瓷砖终端运营形势变化非常大，比如精装房占比越来越大，企业工程销售份额也随之加大，但利润却在持续降低。业内在说起2019年业绩有增长的企业时，都一致认为冠星企业是良性正增长的，你们的增长来自哪里？
何友和：我们的增长，首先在于我们经销商群体的稳定健康发展，我们的伙伴一直在共同成长，优秀的经销商甚至稳中有升，但他们的业务结构也发生了变化，大部分经销商的整装销售占比很大，这些整装业务有些是总部牵头来做的，有些是经销商自己找到的。如今，在整装方面，冠星企业在全国各地知名整装公司都有一席之地。
传统零售受到了很大的冲击，这一点毋庸置疑，所以这两年我们很努力提出高品质和颜值，希望通过产品自己以及设计的美感凸显品牌的价值，包括我们的专卖店都保持着市场上比较高水平的设计感，就是希望能在零售萎缩的大背景下获取高端消费者和设计师的青睐。在僧多粥少的情况下，我们希望至少能养得住店、养得起人。
尹虹：我之前听过，这句话给我印象非常深刻，只有品牌才有机会打价格战，才有资格薄利多销。
何友和：能牵动整个行业的价格战，一般都是由头部企业发起的，大企业的产品矩阵分高中低，再加上他们有生产优势，全国有多个基地可以就近供应产品。价格战一旦开启，意味着我们必须要放弃低端产品，此时仅靠高端市场又很难维持一定的体量，必须争取中端消费市场。近两年，很多经销商在我们的推动下增加了不少当地的工程项目。
尹虹：这也是一个比较有争议的话题，随着公司工程体量越来越大，难免会出现和经销商争利的现象。这方面的矛盾你们是怎么协调的？
何友和：不论是整装还是工程，我们都给了客户很大力度的配合。我一直认为，即使是总部出面签订的战采合同，如果没有经销商前期的调查、合作期间以及售后的服务，项目也是很难做得好的，所以即使工程的利润已经很低了，我们也要预留给经销商足够的服务费；同时，没有厂家给经销商提供支持，工程、整装项目的不短的结算期和庞大的库存，经销商也很难。所以，这个问题上我认为没有冲突，我们肯定不会甩开经销商，应该更深度与经销商合作。
何友和：零售占绝对大头，当然这里的零售包括整装在内。但2020年比较明显的是工程增长，除了工厂出面签订的合作，经销商拉来了很多千万级别的地方工程项目。我们也鼓励经销商开拓地方性的地产项目工程，厂家会全力以赴帮助经销商竞标、做服务。
尹虹：据我所知，现在很多一线城市的经销商即使年销售额2-3亿元，可能都没有盈利。
何友和：一线城市遇到这种情况的特别多，这主要是因为门店费用太高。以上海为例，能做到3个亿销售的经销商，他们的门店数在高峰期有40-50个。
何友和：我们一线经销商的经营情况慢慢在改善，如上海经销商，在早两年以守为主，随着近两年把整装渠道做精做透，虽然门店数量没增加，但整装市场产生的规模体量把很多问题都消化了。在不可逆的大背景下，我们只能是在拥抱工程和整装的同时，利用高品质、高颜值获取高价值的消费渠道，两条腿走路。
张园：如您所说，这几年行业形势不太好，所以大部分企业对于投入大量资金做展厅改建都很谨慎，但冠星企业的动作反而更大，终端专卖店也是高水准去做。您为什么这么重视专卖店？
何友和：我觉得陶瓷作为一种装饰性的材料，就是要给人一种生活和家居美感，强调展示，就是为了更好展示美。此外，竞争永远存在，而且还会不断加剧，像冠星这样的企业，规模不算最大，品牌高度没到最顶尖，在当下的环境中，不仅没办法高枕无忧，甚至还有被人甩得更远的危险。一味地比拼价格和成本？这条路没有底线，也不是品牌的发展之道，只能是通过提升颜值、设计感和品牌，以更好的展示和服务去吸引消费者。如果没有一点突出的，怎么去竞争？
张园：当下的环境中，经营专卖店对于经销商而言压力是比较大的，作为行业最早推行专卖店模式的人，您认为专卖店的未来如何？
何友和：冠星企业现在在大城市推行“1+N”模式，即1家旗舰店作为总店，其他专卖店面积不需要太大，有一些甚至就100多平，这些店的服务范围不大，有些需要去承担一些略微降维的消费，单值较高、需求较多的就带到旗舰总店，这里可供挑选的产品和设计方案会更多。
何友和：代理商我们基本是以一个市为单位，但这几年也正在推行一个比较重要的模式，在一些重要地区设立中心仓，将仓储前移，利于当地招商，辐射一些以往覆盖不到的区、县市场。
何友和：省会城市为主，南京、杭州、昆明、贵州、武汉等，江苏南通也有，这样一来，经销商不需要压太多库存，也可以减轻他们的经营压力。
尹虹：现在冠星企业三个品牌总部都在南庄，你对南庄陶瓷进一步提升有何看法和建议？
何友和：南庄聚集了一大批中国建陶的领军企业，将这里作为总部和根基，它的地位是不会轻易动摇的。我自己的三个品牌都放在南庄，与南庄的渊源从最开始在南庄租小展厅，到来华夏陶瓷城建立营销中心，到现在三个品牌三栋总部大楼都在这里，这么多年的发展中，南庄确实是个很不错的平台。
尹虹：可以这样理解，中国建陶是世界建陶的最大组成部分，佛山陶瓷是中国建陶的中心，而南庄是佛山陶瓷的中心。
何友和：对，它已经有了这样一个地位。以前，佛山陶瓷是以石湾为中心，南庄则是性价比的代表；但现在，随着冠星、新明珠、顺成等更多行业脊梁企业聚集在南庄，将南庄作为企业发展的根基，这里的地位就不会动摇。